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By Christian Neßler, Maria-Teresa Fischer

Die Autoren stellen das Konzept der Social-Responsive Balanced Scorecard vor: Im Mittelpunkt steht ein process von Kennzahlen, das über die marktbezogene auch eine nichtmarktliche Gesellschaftsperspektive berücksichtigt, und ein Managementsystem, das es erlaubt, eine Unternehmenskultur von einer imaginative and prescient und einer Zielsetzung her dahingehend zu formen, dass die Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung nicht mehr als überflüssig und belastend empfunden wird. Unternehmensstrategie wird gerade auch im Hinblick auf den finanziellen und ökonomischen Erfolg konsequent in die Entscheidungen einbezogen und in ihrem Potenzial voll ausgeschöpft, sodass eine Win-win-Situation entsteht, in der das Unternehmen und die Gesellschaft gleicherweise profitieren. Die Social-Responsive Balanced Scorecard ist damit eine Verbindung der Konzepte von company Social accountability und Balanced Scorecard, in der die Stärken beider Konzepte so miteinander verbunden werden, dass sie die vorhandenen Schwächen und Begrenzungen des jeweils anderen Konzeptes ausgleichen bzw. ergänzenund miteinander ein in der Praxis handhabbares device für das administration zur Verfügung stellen.

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1313. 235 Motive für die Verknüpfung des BSC-Konzeptes mit dem CSR-Konzept 63 selten formuliert und im Unternehmen kommuniziert. Insofern besteht in Bezug auf die Bewertung und Umsetzung einer wirkungsvollen CSR‐ Strategie noch Handlungsbedarf. 1 dargestellten Mängel machen deutlich, dass das CSR‐ Management oft nur oberflächlich und isoliert im Rahmen der Unterneh‐ mensführung berücksichtigt wird. Um eine CSR‐Strategie im Unterneh‐ mensmanagement effizient und wirkungsvoll zu integrieren, bedarf es eines geeigneten Systems, das den Implementierungsprozess unterstützt.

48.  373.  168. Finanzieller Erfolg ist für die Sicherung der Unternehmensexistenz unabdingbar.  Generiert sind diese Outputs aus Prozessen, die von Unternehmenspotentialen wie Mitarbeitern und Technologie unterstützt werden.  40.  40.  4. 12 Finanzen 49 Strategische Kernaspekte der vier Perspektiven. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Hahn et al. (2002), S.  23.  19.  79.  306. 13 Klassische Perspektiven der BSC nach Kaplan und Norton. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Kaplan/Norton (1992), S.

198 Es werden also quan‐ titative mit qualitativen bzw. h.  9.  32.  4.  441.  77.  10‐11;.  108.  144. h. 205 Im Gegensatz zu den Ergebniskennzahlen fokussieren sich die Leistungs‐ treiber („leading indicators“) nicht auf das Ergebnis, sondern auf die Ent‐ wicklung des Unternehmenserfolges.  424.  693.  100.  20.  693.  69. 16 Anwendungsprozess der BSC. (Eigene Darstellung in Anlehnung an Horváth/Gaiser (2000), S. 23; Heimer (2007), S.  1.  7.  34.  51.  104. 210 Das Konzept der Balanced Scorecard 57 nagement zunächst darin, ein einheitliches Strategieverständnis zu formu‐ lieren.

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